A Logística Reversa é o desafio para as empresas atuarem e utilizarem cada vez mais o conceito de sustentabilidade e vai muito além de simples coletas seletivas de lixo . Consiste na ideia de que a vida de um produto não termina com sua entrega ao cliente, mas sim no controle do fluxo dos resíduos de pós-consumo para o descarte adequado.
terça-feira, 21 de abril de 2015
segunda-feira, 3 de junho de 2013
Elektro, a melhor empresa para trabalhar em 2012
A empresa, que distribui energia na região de Campinas,
passou por mudanças, mas elas não abalaram sua política de gestão de pessoas
Ursula Alonso Manso, da
Campinas - A Elektro,
distribuidora de energia com sede em Campinas (SP), passou por mudanças
profundas em 2011. Mas nada que abalasse sua consolidada política de gestão de
pessoas e
a motivação de seu time, que permitiram a ela despontar na posição mais
cobiçada entre as companhias deste Guia, levando para casa o troféu de melhor
empresa para trabalhar no país de 2012.
As transformações de 2011 começaram pela troca
do comandante. O executivo Carlos Ferreira deixou a presidência da Elektro e,
em setembro, Márcio Fernandes assumiu sua cadeira.
Ex-diretor administrativo, Márcio era o sucessor
número 1 de Carlos Ferreira e sua ascensão ao cargo de presidente foi vista
pelos funcionários como um processo de continuidade. Mais do que isso, um sinal
de coerência entre o que a Elektro prega e o que faz, já que nem para ocupar
seu mais alto posto a empresa recorreu ao mercado.
No início de 2012, poucos meses depois de
assumir a presidência, Márcio rodou mais de 10 000 quilômetros em 17 dias,
participando dos chamados Encontros Elektro, para falar aos empregados não só
dos planos da companhia, como também de engajamento e valores. Com mais de 2
milhões de clientes, a distribuidora de energia está presente em 223 cidades do estado
de São Paulo e em cinco municípios de Mato Grosso do Sul.
Outra mudança se deu na composição acionária da
Elektro. Em abril de 2010, a Empresa Paranaense Comercializadora Ltda. (EPC)
vendeu o controle do capital da Elektro para o grupo espanhol Iberdrola. Na
prática, a chegada do novo dono foi vista com bons olhos, já que na Elektro não
havia a possibilidade de se fazer carreira internacional.
“As vagas do grupo em todo o mundo estão sendo
divulgadas para todos, e já temos o primeiro brasileiro que foi ocupar uma
posição no exterior por meio de processo de recrutamento interno global”,
afirma o gerente executivo de recursos humanos, Carlos Alberto dos santos.
A movimentação interna é uma das políticas mais
eficientes na Elektro. No Brasil, 86% das vagas abertas em 2011 foram
preenchidas dessa forma, ante 64% de aproveitamento em 2010. A empresa opta por
abrir o processo mesmo para posições que têm sucessores mapeados.
“Já nos deparamos com o caso de um sucessor para
dois ou três anos que estava mais bem preparado que o sucessor imediato — ele
acabou ficando com a vaga”, diz o gerente de RH. Criado em 2007, o recrutamento
interno abrange todos os níveis hierárquicos e, ano a ano, vem ganhando
maturidade.
Em 2012, por exemplo, uma nova ferramenta passou
a direcionar as vagas de interesse de cada um. A partir do momento em que o
funcionário cadastra seu currículo e aponta as oportunidades nas quais tem
interesse, ele não precisa sequer consultar a intranet da Elektro diariamente.
Assim que surge a vaga, ele recebe um e-mail informando sobre o recrutamento
para a posição aberta. “Eu conquistei o cargo de gerente executivo por meio do
recrutamento interno”, diz um gestor.
Para os chefes, os workshops de liderança
acontecem desde 2009, anualmente, sempre com novidades. Em 2011, a Elektro
levou um ex-capitão do Batalhão de Operações Especiais (Bope), do Rio de
Janeiro, para falar a 150 líderes, de coordenadores ao presidente. Em 2012, a
surpresa foi ainda maior. A companhia escolheu uma creche de Campos do Jordão,
em São Paulo, para seus líderes reformarem em apenas dois dias.
“A
Espanha está em crise, certo? E nosso controlador agora é um grupo espanhol.
Então tínhamos verba reduzida para a tarefa, precisávamos arrecadar material,
economizar, contribuir com outras áreas e aprender a trabalhar em equipe com
recursos escassos”, diz um gestor. Além disso, os novos gerentes também passam
por programa de coaching para acelerar o processo de integração ao cargo e são
desenvolvidos para incentivar os conceitos de responsabilidade e protagonismo
em suas equipes.
“Não queremos funcionários que façam apenas o
que mandam. Eles podem até se negar a realizar alguma atividade quando avaliam
que não há condições de segurança”, afirma Carlos Alberto. Isso significa que o
eletricista da Elektro tem total autonomia de tomar decisões no dia a dia de
seu trabalho, sem esperar por ordens do chefe.
Os profissionais da Elektro têm planos de
desenvolvimento individuais. Em 2011, a companhia investiu 6,5 milhões de reais
em programas de treinamento e desenvolvimento para suas equipes. Os
investimentos em inovação e tecnologia também não ficam atrás. Desde 2011, foi
adotado um simulador para treinar virtualmente os empregados responsáveis pela
instalação de postes, que antes precisavam aprender o trabalho literalmente
abrindo buracos no chão.
Única distribuidora no Brasil que realiza
inspeção da rede aérea com helicópteros tripulados, a Elektro também já está
testando um mini-helicóptero dotado de câmera e operado por controle remoto
para efetuar o serviço. Ano sim, ano não, a avaliação de desempenho ocorre no
modelo 360 graus.
O Programa Geração Futuro visa identificar,
entre os funcionários que se destacaram na avaliação, aqueles com
características de inovação, empreendedorismo e protagonismo para participar de
um plano de desenvolvimento acelerado. São 30 vagas por ano e, ao final, a
pessoa está pronta para assumir posições de liderança.
“Ou de especialista, conforme seu interesse, uma
opção que foi incluída no programa em 2011”, diz Carlos Alberto. Os três
profissionais com melhor desempenho durante o programa são, ainda, reconhecidos
e premiados com bolsa para MBA ou especialização, programa de coaching e cursos
de curta duração. O subsídio da Elektro para Ensino Médio, cursos técnicos,
graduação, pós e MBA chega até a 60% do valor da mensalidade e beneficia 76
pessoas. Para os cursos de inglês online, são 100%, extensivos, até mesmo, para
as famílias dos empregados.
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PONTO(S) POSITIVO(S)
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PONTO(S) A
MELHORAR
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A qualidade de
vida é uma preocupação da companhia e a meta de zero hora extra é levada a
sério por todos - o presidente sai as 17h.
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A ginastica
laboral não existe em todas as unidades e, segundo os funcionários, a rede de
médicos credenciados no plano de saúde já foi melhor e maior.
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Fonte:
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/17102/noticias/elektro-a-melhor-empresa-para-trabalhar-em-2012?page=2quarta-feira, 10 de abril de 2013
Carros e ações da companhia entram na lista de benefícios mais desejados
Artigo publicado no site: www.rh.com.br
Segue o link:
As empresas que pretendem atrair ou reter funcionários com um pacote de benefícios terão de rever suas estratégias de sedução. É o que revela recente levantamento realizado pela Page Personnel, uma das maiores empresas globais de recrutamento especializado em profissionais de suporte à gestão e primeira gerência. De acordo com o Mapa de Benefícios 2013 da companhia, os profissionais ainda valorizam os planos de saúde e participação nos resultados, mas também estão de olho em novos subsídios como carro da empresa, ações da companhia, 14º salário, auxílio-educação, participação nos lucros e plano de previdência privada.
"O pacote de benefícios pode ser uma excelente estratégia de retenção e atração de talentos para as empresas, desde que contemple o que as pessoas realmente buscam ou desejam. Hoje não basta apenas oferecer um plano de saúde adequado, um auxílio-alimentação atraente ou subsidiar o transporte. As empresas precisam entender que os trabalhadores miram novas conquistas sociais e parte disto pode estar atrelada a um plano de recompensas mais atraente e sofisticado. A cesta de benefícios convencional já não atende aos anseios de boa parte dos candidatos consultados", explica Roberto Picino, diretor-executivo da Page Personnel.
A pesquisa foi realizada de julho a setembro de 2012 com cerca de 2.500 profissionais na América Latina. Participaram do levantamento analistas, coordenadores e jovens gestores de diversos setores de 20 a 30 anos.
O levantamento procurou saber quais benefícios esses profissionais possuem e se realmente os valorizam ou desejam possuir. De acordo com o estudo, mais da metade dos consultados (54,2%) têm participação nos lucros e 79,1% valorizam ou desejam ter o benefício. Na sequência aparece previdência privada, com 37,5% de beneficiários e 60,2% que valorizam ou desejam ter um plano. Os que recebem algum subsídio para cursos ou bolsas de estudo representam 25,2% da amostra e 38,2% valorizam ou desejam ter esse auxílio. O 14º salário está presente na cesta de vantagens de 11,2% dos respondentes enquanto 38,2% almejam ou dão importância a esse subsídio.
O estudo também revelou que ter o carro da empresa à disposição é realidade para 7,3% dos profissionais da amostra e 12,8% pretendem desfrutar dessa oferta. Ter ações da companhia é uma conquista de 4,3% dos participantes e 12,9% também gostariam de receber esse incentivo.
Na contramão dos sonhos e desejos, também foram listados os benefícios que menos atraem os profissionais. Para 44,2% dos consultados, oferecer subsídio para alimentação não é mais um diferencial. Conceder reembolso de custos com transporte também não é um atrativo para 22,4% dos respondentes.
Os executivos consultados também revelaram quais benefícios recebem hoje. Dos respondentes, 83,3% afirmaram que possuem algum plano de saúde, odontológico ou seguro de vida. Os subsídios com alimentação estão presentes na cesta de 71,7% dos respondentes enquanto 54,2% confirmaram receber participação nos lucros. O plano de previdência privada é realidade para 37,5% da base. Já 32,2% da amostra recebe pagamento ou reembolso de custo com transporte.
A Page Personnel foi fundada há 17 anos como empresa do Grupo Michael Page responsável pelo recrutamento de profissionais técnicos e de suporte à gestão. Possui quatro escritórios no Brasil e responde por 30% do resultado do Grupo no país, com as unidades Page Personnel, Page PCD (Pessoas com deficiência), Page Talent (Estágios e Trainees) e Page Personnel Interim (Temporários e Terceiros).
FONTE: Conteúdo Comunicação
quarta-feira, 6 de fevereiro de 2013
Liderança
Liderar não é uma tarefa fácil, mas quando feita de forma inspiradora, ela transforma pessoas e organizações. Segue um artigo muito interessante publicado no site: www.rh.com.br para reflexão sobre o tema .
O líder que inspira – Comece pelo “Por quê?”
Você já se perguntou: por que algumas pessoas atingem resultados excelentes na vida profissional e pessoal, enquanto que outras estão sempre no caminho das dificuldades? Assim também as empresas - existem aquelas que estão sempre "no pódio" e há aquelas que estão sempre "sobrevivendo".
Simon Sinek, autor do livro "Por quê? Como grandes líderes inspiram ação" codificou essa explicação através de um método chamado Círculo Dourado de uma forma muito interessante. Esse Círculo abrange três esferas: POR QUE, COMO e O QUE, entender isso intelectualmente é relativamente fácil, mas na prática em geral invertemos a ordem. Ele traz como exemplos algumas organizações da atualidade como a Apple, Disney, Harley-Davison, entre outras, que utilizam essa prática mesmo sem perceber, mas que têm resultados extraordinários, pelo simples fato de conseguirem inspirar as pessoas.
Toda organização sabe O QUE (produto) faz e até COMO (processo) faz, mas muitas têm dificuldades de externar o PORQUÊ (propósito) do que fazem e é exatamente aqui que a coisa pega. O PORQUÊ é o motivo que leva à ação, ou seja, ao propósito, e dentro dessa perspectiva ele ainda ressalta: "as pessoas não compram o que você faz, elas compram o porquê você faz".
Em geral o que percebemos são muitas empresas vendendo seus produtos e não os seus propósitos, com isso não externalizam sua missão, seus principais valores e suas crenças. As empresas que conseguem isso, realmente se destacam.
Um líder que deseja ter sucesso na Gestão de Pessoas precisa compreender isso. Esse processo de influenciação é muito mais profundo, está ligado ao propósito (o porquê) que motiva a ação, e muitos líderes lideram apenas nas lâminas do COMO e do O QUÊ. Eles conseguem resultados e em alguns casos até mais rápidos, porém esses não são sustentáveis e, portanto não permanecem, pois não influenciam, e aqui cabe uma adaptação na frase do Simon: "As pessoas te seguem pelo o PORQUÊ você faz e não pelo O QUE ou COMO você faz". A inspiração começa pela clareza do PORQUÊ.
As pessoas precisam saber o PORQUÊ fazem as coisas, ou seja, é preciso ter uma crença, uma causa que vá além de produtos e serviços. O líder que não consegue articular bem esse PORQUÊ da organização não pode esperar um engajamento duradouro de sua equipe.
Sabendo o PORQUÊ, a questão é COMO as pessoas irão fazer o que precisam fazer, e isso tem haver com os princípios e os valores que balizarão a causa ou a crença - o PORQUÊ.
As crenças ou as causas (o PORQUÊ) + os valores (COMO) resultam no O QUE que são os resultados propriamente ditos (produtos, serviços, marketing), e quanto mais claros o PORQUÊ e o COMO mais autêntico é O QUE, e autenticidade é sinônimo de confiança, lealdade e inspiração.
Percebe o quanto essa ordem influencia nos resultados de uma liderança, de uma organização?
Quando queremos e pedimos aos nossos filhos que escovem os dentes, por exemplo, estamos na verdade dizendo O QUE eles têm que fazer e até COMO eles têm que fazer, e eles até farão o que estamos pedindo por algum tempo, mas é provável que tenhamos que pedir e pedir e pedir novamente... Se até as crianças precisam de uma causa para agirem, imaginem os adultos.
Quando um líder consegue traduzir esse simples conceito na prática, ele obtém a aderência, o engajamento e a fidelidade dos seus principais clientes - seus funcionários. Ou seja, a atitude tem que partir de uma crença, uma causa, pois as pessoas precisam sentir e fazer parte da proposta e não estarem restritas apenas a tarefas, a produtos etc.
Começar pelo o PORQUÊ - é o que inspira as pessoas à ação, afinal: "As pessoas te seguem pelo PORQUE você faz e não pelo O QUE ou COMO você faz".
quarta-feira, 18 de julho de 2012
A seguir link para um artigo publicado no site: www.rh.com.br sobre Qualidade de Vida no Trabalho de minha autoria.
http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/7981/qualidade-de-vida-no-trabalho.html#
quarta-feira, 20 de junho de 2012
terça-feira, 24 de abril de 2012
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